Shoutbox

De shoutbox wordt geladen...

MKB

Werkstuk Economie


Niveau: 5 HAVO

Taal:

Opmerking:


Bekeken: 3560 keer


Beoordeling


Dit huiswerk delen & naar vrienden sturen






Inleiding

MKB

Krantenartikelen

Interview

Conclusie







Inleiding:

Voor het vak economie hebben wij een opdracht gekregen om uit te zoeken of een MKB-er een tobber/klager is of juist niet. En waarom hij/zij dat is en waardoor die klachten ontstaan volgens hem/haar.

Wij moeten als volgt te werk gaan, als eerste wat wij moeten doen is een groepje vormen van twee leerlingen. Je mocht het ook alleen doen, wegens omstandigheden heb ik mij PO alleen gemaakt.

Hierna moeten wij een bedrijf of een winkel uitzoeken waar wij een manager zouden willen interviewen. Ik heb voor Zilveren Kruis Achmea gekozen, omdat ik daar zelf zorgverzekerd ben en omdat er op mijn polisblad van zilveren Kruis MKB staat.

Vervolgens moeten wij vijf artikelen in dag- en/of weekbladen zoeken die over het MKB gaan of die raakvlakken hebben met het door ons uitgekozen bedrijf. In mijn geval Zilveren Kruis dus.

Bij elk van deze artikelen moeten wij problemen en/of opvallende zaken geven. Wij moeten ook bij elk artikel de bronvermelding en de datum noteren.

Daarna moeten wij minimaal 16 vragen opstellen die tijdens het interview gesteld moeten worden. Hierbij moeten wij noteren bij wie wij het interview gaan afnemen en waarom. Als laatst moeten wij het telefoonnummer van de geïnterviewde MKB-er ook noteren.

Ten slotte moeten wij een uitgebreid werkstuk hiervan maken. Kijkt u maar verder.





MKB:

MKB is een afkorting van Midden- en Kleinbedrijf. In Vlaanderen wordt in plaats van MKB KMO gebruikt en dat houdt in Kleine of Middelgrote Onderneming. Met MKB bedoelt men in het algemeen ondernemingen tot 250 werknemers. In Nederland is dit 99% van de ondernemingen. De Europese Commissie heeft de definitie van MKB met ingang van 1 januari 2005 in onderstaande tabel vastgelegd.



Categorie onderneming Werknemers Jaaromzet of jaarlijks

middelgroot < 250 ≤ € 50 mln.

klein < 50 ≤ € 10 mln.

micro < 10 ≤ € 2 mln.



balanstotaal

≤ € 43 mln.

≤ € 10 mln.

≤ € 2 mln.



In Nederland wordt een groot deel van het MKB vertegenwoordigd door hun belangenvereniging MKB-Nederland. Koninklijke Vereniging MKB-Nederland is de grootste ondernemerscentrale voor de belangenbehartiging en dienstverlening die gericht is op het midden- en kleinbedrijf. MKB-Nederland is in 1995 ontstaan uit een samengaan van KNOV (Koninklijk Nederlands Ondernemers Verbond) en NCOV (Nederlands Christelijk Ondernemersverbond).

Bij MKB-Nederland zijn er 115 branche-organisaties en 450 regionaal en lokaal gerichte ondernemersverenigingen aangesloten. Daarmee zorgt MKB-Nederland voor de belangen van 125.000 lid-ondernemers in de sectoren ambacht, bouw, detailhandel en winkelambacht, gezondheidszorg, horeca, recreatie en toerisme, industrie, vervoer en zakelijke dienstverlening. Het hoofdkantoor van MKB-Nederland is gevestigd in Delft.



Op 2 januari 1992 verenigden de twee ondernemingen Avéro Verzekeringen en Centraal Beheer tot AVCB. De samensmelting tussen AVCB en Zilveren Kruis Verzekeringen kwam officieel tot stand op 1 januari 1995. De Zilveren Kruis-organisatie was ontstaan uit een samensmelting van de twee grote ziekenfondsen Stichting Ziekenfonds Rotterdam en Ziekenfonds Spaarneland en een particuliere ziektekostenverzekeraar uit Noordwijk.

Bij de samensmelting met Zilveren Kruis werd de naam Achmea gekozen voor de groep. In 1997 verenigde de twee vondernemingen Achmea en PVF Nederland (pensioenbeheer en vermogensbeheer), dat voortgekomen is uit het GAK tot een geheel. In 2000 werden de private activiteiten van de GAK Groep overgedragen aan Achmea. Sinds november 2000 is Achmea Holding N.V. een onderdeel van Eureko BV. Bij de vorming van Eureko B.V. is de samenwerking Achmea omgezet in een vereniging. Bij achmea werken ongeveer 22.000 mensen.

Als wegwijzer in de gezondheidszorg helpt Zilveren Kruis Achmea verzekerden bij het vinden van een zorgverlener in de buurt. En ook op het gebied van preventie bieden wij tal van mogelijkheden voor een gezonder leven. Denk aan afslankcursussen, cursus stoppen met roken, speciale korting op Achmea health Centers en de health Check. Het wettelijk verplichte basispakket kan door onze verzekerden naar behoefte worden aangevuld met aanvullende verzekeringen en tandartsverzekeringen.

Voor de zakelijke markt biedt Zilveren Kruis Achmea tal van oplossingen en diensten op het gebied van verzuimbestrijding, arbeidsomstandigheden, preventie en reïntegratie en inkomensverzekeringen. De overheid legt de verantwoordelijkheid voor inkomenszekerheid nadrukkelijk neer bij werkgevers en werknemers. Zilveren Kruis speelt hierop in met passende producten.

Zilveren Kruis Achmea maakt onderdeel uit van Achmea Zorg. Zij zijn één van de grootste zorgverzekeraars van Nederland. De jarenlange deskundige onderzoek die zij op dit terrein hebben, leidt tot nieuwe en marketing producten om klanten te ontzorgen. Achmea heeft ongeveer 3,5 miljoen zorgverzekerden. Verzekerden kunnen ook bij Achmea terecht voor hun schade- en of levensverzekeringen. Belangrijke partners van Zilveren Kruis Achmea zijn Centraal Beheer Achmea, Avéro Achmea en alarmcentrale EuroCross.







KRANTENARTIKELEN:

De volgende vijf artikelen hebben te maken met MKB en het bedrijf Zilveren Kruis Achmea die ik gekozen hebt. Onder elk artikel staan de opvallende problemen en/of feiten/zaken.



Artikel 1



Publicatiedatum: 9-10-2007

Stilletjes uitkijken naar een nieuwe baan

Van onze redacteur



Amsterdam



De helft van de werknemers staat open voor een nieuwe baan, zo stelt uitzendorganisatie Randstad vast in de meest recente versie van de Werkmonitor. Slechts een beperkt deel van die werknemers solliciteert echter actief naar een nieuwe functie. Het grootste deel kijkt 'een beetje om zich heen'.



Wanneer er - passief of actief - naar een andere baan wordt gezocht, geven werknemers daar verschillende redenen voor. Bijna een derde blijkt op zoek te zijn naar betere arbeidsvoorwaarden, zoals een hoger salaris.



Ook het gebrek aan aantrekkelijke doorgroeimogelijkheden of ontevredenheid met de huidige functie zijn redenen voor de werknemer om eens goed om zich heen te kijken.



In een tijd waarin veel vraag is naar deeltijdwerk, is het opmerkelijk dat onvoldoende mogelijkheden om parttime te werken nauwelijks als reden naar voren komt bij het zoeken naar een nieuwe baan.



Van de mensen die op de een of andere wijze bezig zijn met een nieuwe baan, zegt 6% te zijn benaderd, 7% verwacht ontslag en 8% vindt de huidige baan te druk. Eveneens 8% vindt de betrekking op dit moment juist te rustig. Circa 12% zegt dat de kansen op de arbeidsmarkt zijn toegenomen.

Het Financieele Dagblad

De helft van de werknemers zou liever een nieuwe baan willen, omdat er gebrek is aan aantrekkelijke doorgroeimogelijkheden of ontevredenheid met de huidige baan van elke werknemer. 7% van de werknemers verwacht een ontslag, 6% is pas bezig met een nieuwe baan, 8% vindt zijn/haar huidige baan te druk, 8% vindt zijn/haar huidige baan juist te rustig en 12% vindt dat hun kansen op arbeidsmarkt toegenomen is.



Artikel 2

Publicatiedatum: 28-9-2007

AFM grijpt fors in bij accountants

Jan Fred van Wijnen



Amsterdam



De financiële toezichthouder AFM weigert voorlopig aan vier accountantskantoren een vergunning te verlenen voor het controleren van de boeken bij beursfondsen en financiële instellingen. Ze missen de vereiste vakkennis, of de interne systemen voor kwaliteitsbewaking deugen niet.



Het gaat om accountants die nu enkele kleine beursfondsen controleren. De namen van deze kantoren zijn vanaf vanmiddag te vinden in een openbaar register van de toezichthouder.



Aan dertien kantoren is wel een vergunning verleend. AFM-directeur Steven Maijoor, verantwoordelijk voor het toezicht op accountants, zegt dat er zo nog steeds een 'ruime keus' is voor beursfondsen die een accountant zoeken .



De AFM begon in april met haar onderzoeken bij achttien accountantskantoren die een vergunning hebben aangevraagd om 'organisaties van openbaar belang' (oob) te mogen controleren. Dat zijn alle beursfondsen en financiële instellingen.



Directeur Steven Maijoor, bij de AFM belast met het toezicht op accountantskantoren, zegt dat bij elk van de achttien aanvragers wel een probleem was, waardoor ze niet direct in aanmerking kwamen voor een vergunning.



'Bij het ene kantoor was de kwaliteits- en integriteitsbeheersing niet volgens de wettelijke voorschriften georganiseerd', zegt Maijoor. 'Er ontbrak bijvoorbeeld een apart oordeel over de kwaliteit van een jaarrekeningcontrole, door een collega die niet bij die controle betrokken is geweest. Bij het andere kantoor ontbrak bijvoorbeeld een procedure voor de integriteitscontrole van medewerkers.'



Wat de AFM ook tegenkwam, is dat kantoren te weinig echte specialisten hadden voor de nieuwe financiële verslaggevingsregels IFRS. 'Sommige hadden hiervoor te veel mensen geaccrediteerd, die in werkelijkheid niet de vereiste kennis hadden', zegt Maijoor. 'Dan moest expertise worden ingehuurd.'



Dertien kantoren verhielpen de gebreken binnen een halfjaar. 'Een grote vooruitgang, die is bereikt dankzij het nieuwe toezicht', aldus Maijoor. 'Kwaliteitsbeheersing is een prioriteit geworden voor de bestuurders van accountantskantoren.'



Eén kantoor trok zijn aanvraag in, vier andere krijgen hem voorlopig niet. Die kunnen bezwaar maken tot aan de bestuursrechter toe. Intussen krijgen ze de kans om hun zaken alsnog op orde te brengen. Pas wanneer de vergunning definitief is afgewezen, mogen ze voor 'oob-klanten' geen controlewerk meer verrichten.

Het Financieele Dagblad

De financiële toezichthouder AFM weigert voorlopig aan vier accountantskan-toren een vergunning te verlenen voor het controleren van de boeken bij beursfondsen en financiële instellingen. De directeur Steven Maijoor die bij de AFM belast met het toezicht op accountskantorenzegt dat de kwaliteits-beheersing een prioriteit geworden is voor de bestuurders van accountants-kantoren. Pas wanneer de vergunning definitief is afgewezen, mogen ze voor organisaties van openbaar belang geen controle werk meer verrichten.





Artikel 3

Publicatiedatum: 2-10-2007 10:51

Reacties op: 'Moeder moet meer zorgen en meer werken'

Bernadette Janssen, 2/10, 8.07u



De dubbele norm ten aanzien van moeders is anno 2007 herkenbaar. Zelf ben ik een part-time werkende moeder, A&O-psycholoog bij een internationaal farmaceutisch bedrijf, en moeder van 3 jongens (tweeling 12, jongen 13j).

Ik heb altijd gewerkt, maar wat voor ons het moeilijkste was om de clubjes van de kinderen te combineren met ons werk. Het is belangrijk om de kinderen te ontwikkelen op sport- en cultureel gebied. Tot voor kort was dit 'de eigen verantwoordelijkheid' van ouders. Hetgeen tot gevolg had dat je moest kiezen tussen full-time werken of ontwikkeling van je kinderen. Want allebei was in ieder geval door de week niet te combineren. Gelukkig zijn de scholen nu verplicht naschoolse opvang aan te bieden, waarbij steeds meer gekeken wordt naar een combinatie met sport e.d. Het vliegwiel komt langzaam op gang. In de buurlanden zoals Belgie, Frankrijk, en ook VS, Zuid-Afrika is men hier al veel verder mee. Hier kunnen kinderen via en na school aan allerlei activiteiten meedoen. Geen eindeloos halen en brengen van kinderen door individuele ouders. Het maatschappelijk belang en draagvlak wordt in deze landen allang onderkend.

Een tweede punt van aandacht zijn de lange schoolvakanties van middelbare scholieren. Zeker tot aan de leeftijd van 16 jaar is het moeilijk om vakantiebaantjes te vinden. Gevolg: een collectief hangen, tenzij er niet-werkende ouders zorgen voor een aktieve invulling. Weken op allerlei kampen is voor veel huishoudens veel te duur. Ook hier is Frankrijk en VS ons al ver vooruit. In de schoolvakanties worden allerlei sport- en andere kampen georganiseerd op grote schaal en tegen aanvaardbare kosten. Het mes snijdt aan twee kanten: minder vandalisme, en meer broodnodige beweging voor de jeugd. En in de juiste groepssamenstelling kan er ook aan integratie gewerkt worden. Zie hier, kansen volop.



Greet Hietbrink, 25/6, 10.09u



Zoals vaker in de geschiedenis, moeten wij weer achter het aanrecht vandaan. Ten tijde van grote werkloosheid , is het vooral wenselijk dat we achter dat aanrecht plaatsnemen. Maar nu zijn we weer elders "welkom"! En dan graag minimaal 24 uur per week.

Van 4 a 5 dagen per week , naar 3 dagen , naar 10 uur , naar volledig thuis. Ik ben kostwinner geweest en fulltime-moeder. Alles heeft zijn voor en nadelen. Ik heb me jaren moeten verantwoorden, dat ik werkte en moeder was. Tegenwoordig moet ik mij verantwoorden dat ik niet (betaald) werk.

Vanochtend op de radio uitslagen van een onderzoek gehoord: mannen werken graag fulltime, vrouwen graag parttime, en dan met name de moeders , want die willen (moeten, is volgens mij juister geformuleerd) gezin en werken combineren. Die vrouwen nemen , om te kunnen combineren, genoegen met werk beneden hun kunnen.(en dus financieel beneden hun kunnen).

Ik behoor tot de moeders, die het liefst combineren. Mijn man behoort tot de vaders, die het liefst combineren.1 probleem minder: hij wil!

Maar er zijn helaas nog veeel meer problemen, het is complex: allebei werken , allebei zorgen, dat lijkt simpel , maar dat is het niet! na jaren zoeken en proberen om dat combineren voor elkaar te krijgen, heb ik 2 jaar geleden de handdoek in de ring gegooid. Ondanks opleiding en talenten zit ik thuis, en ik vind dat regelmatig vreselijk.

Financieel zou het uit moeten maken, wel of niet werken! Als je even goed de tijd neemt en alles financieel op een rijtje zet(en daar heb je eigenlijk een deskundige voor nodig, zo complex is het ), is het verschil vaak zeer minimaal. Maar geld is zeker niet het enige waar het om draait. Slechte opvang, onbetrouwbare opvang, wat doe je als je kind veel ziek is?Praktish gezien zou een aupair de oplossing zijn bij ons thuis. Maar ik weiger mee te werken aan deze moderne vorm van slavernij.Werkgevers die willen dat jij steeds flexibeler wordt, terwijl zij steeds inflexibeler zijn.

Bij een groot nederlands warenhuis eisen ze van personeel dat ze 6 dagen per week beschikbaar zijn, ma,di,wo,za tot 19.00 do,vr tot 21.00 en de zo. Je hebt recht op 1 vaste vrije dag door de week, maar verder geen vast rooster!!! Hoe regel je dan je kinderopvang!!! Tegenwerking op mijn man zijn werk. Dat hij ook wilde zorgen, werd vertaald als no commitment naar zijn werk toe. Zijn carriere heeft een versnelling genomen , toen ik mijn carriere beeindigde. Dus sinds hij fulltime werkt en ik fulltime niet, nemen ze hem wel serieus!

Het is complex, allebei werk en zorg willen combineren: financieel zou het moeten veranderen, praktisch zou het moeten veranderen, sociaal zou het moeten veranderen, maatschappelijk zou het moeten veranderen. Bos zegt: "binnen het kabinet is er een zekere spanning tussen gezinsvriendelijk beleid enerzijds en participatiebevordering anderzijds".

Nou die spanning is er niet alleen binnen het kabinet!!! Die spanning voel ik dagelijks.

Mijn vader "grapte" vroeger: "het enige recht van de vrouw, is het aanrecht". Voorlopig ben ik daar te vinden.



Het Financieele Dagblad

Het is moeilijk om als moeder de clubjes van de kinderen te combineren met werk. Het is belangrijk om de kinderen te laten ontwikkelen op sport- en cultureel gebied. In de schoolvakanties is het ook moeilijk, omdat kinderen onder de 16 jaar moeilijk aan vakantiebaantjes komen. Veel moeders hebben thuis niet betaald werk en buitenhuis betaald werk, maar ondanks hun opleidingen en talenten zitten zij thuis in plaats van een bijpassende betaalde werk hebben.











Artikel 4

Werkplek wordt steeds kleiner

Van onze redacteur



Amsterdam



Werknemers krijgen steeds minder kantoorruimte tot hun beschikking. Ongeveer twee derde van door Corenet Global ondervraagde werkgevers verwacht dat over drie jaar een kwart van de werknemers geen eigen werkruimte meer heeft. Op dit moment is dat 10%.



De krimp van de persoonlijke werkruimte komt doordat steeds meer organisaties hun werknemers van privékantoren naar de open ruimtes verplaatsen. Dat doen zij om meer samenwerkplekken te creëren. Werk is tegenwoordig steeds meer op samenwerken gericht, wat tot minder, ruimte innemende, individuele werkplekken leidt.



Daarnaast blijven de onroerend goedprijzen stijgen en zoeken bedrijven naar manieren om minder ruimte in te nemen.



Een andere trend die een krimp van de werkplek versnelt, is de ontwikkeling van de technologie. Grote computermonitoren die voorheen met gemak een hele hoek van het werkoppervlak innamen, zijn vervangen door platte, lichtgewicht monitoren. Ook laptops worden steeds meer op de werkvloer gezien. Dat maakt flexibel gebruik van ruimte mogelijk.



Innovatieve monitorarmen leveren meer werkoppervlak op en laten de voor de werknemer beschikbare ruimte groter lijken, terwijl deze in feite minder ruimte heeft.

Het Financieele Dagblad

Werknemers krijgen steeds minder kantoorruimte tot hun beschikking. Tegen-woordig is werk op samenwerken gericht en dat levert problemen op wat betreft de werkplek. De nieuwe monitorarmen leveren minder ruimte op terwijl het de tegenovergestelde zicht heeft.





Artikel 5

Publicatiedatum: 22-09-2007

Wie is de baas in het ziekenhuis?

Marktwerking in de zorg dwingt tot een slagvaardig bestuur. Specialisten en bestuurders zoeken naar een nieuwe machtsbalans. 'Er kan er maar één de baas zijn' versus 'bestuurders moeten verleiden'

PIETER LALKENS EN JEROEN PIERSMA



De grootverdieners onder de medisch specialisten in het Amsterdamse OLVG-ziekenhuis verkeren in rep en roer. Gaan ze volgend jaar weer drie tot vier ton verdienen, of komt hun inkomen enkele tienduizenden euro's lager uit? De komst van het uurtarief per 1 januari volgend jaar veroorzaakt onzekerheid. De discussie met het bestuur over hoe dit gevaar gepareerd gaat worden is in volle gang. Maar anders dan in het verleden staat de medische staf niet als één blok tegenover het ziekenhuisbestuur. 'Een specialist die de helft verdient van een hartchirurg gaat hem niet verdedigen. Iedereen vecht voor zichzelf', zegt een specialist die zelf niet in de categorie grootverdieners zit.



De gespletenheid van de staf heeft veel te maken met de zogenoemde unit-structuur die de vorige bestuursvoorzitter van het OLVG, Emile Lohman, heeft geïntroduceerd. De units hebben eigen inkomsten en uitgaven. Als er aan het eind van het jaar een negatief saldo resteert, hebben de specialisten van de unit een probleem. Is er geld over, dan kunnen zij leuke dingen doen. De specialist: 'Het model legt de verantwoordelijkheid voor financiële zaken terug bij de specialist. Maar het legt ook bloot dat het bestuur verdeel en heers toe kan passen.'



En dat is nieuw. Want van oudsher staat een bestuurder zwak tegenover de specialisten. Een ziekenhuis is geen gewone onderneming waar het bestuur bestuurt en de werknemersop zijn best inspraak hebben. Want specialisten zijn geen gewone werknemers. In de eerste plaats maken zij vaak deel uit van een maatschap, een zelfstandige eenheid binnen het ziekenhuis. Maar ook als zij in loondienst zijn, behoren de specialisten niet tot de categorie volgzame werknemers.



Weliswaar maakt de medische staf maar tien procent van het personeel van een ziekenhuis uit, maar zij heeft een veel grotere invloed dan dat bescheiden percentage doet vermoeden. Niet voor niets lopen er veel interim-bestuurders rond in de ziekenhuiswereld. De overlevingstijd van de gemiddelde bestuursvoorzitter wordt door insiders geschat op 2 tot 4 jaar.



De ziekenhuisbestuurder wordt vaak met een voetbaltrainer vergeleken. Verliezen de spelers het vertrouwen dan vliegt hij er doorgaans uit. Vaak gebeurt het in stilte, maar soms haalt een conflict de media. Eerder dit jaar vertrok het bestuur van het Amphia Ziekenhuis in Breda na de aankondiging van een reorganisatie waarbij 250 arbeidsplaatsen moesten verdwijnen. De raad van toezicht constateerde dat er 'onvoldoende draagvlak' was binnen het ziekenhuis.



De macht van de specialisten berust op verschillende pijlers. Het begint bij zijn professionele autonomie en het feit dat hij de spelmaker van het ziekenhuis is. De patiënt komt voor de specialist, niet voor het management. Hij belichaamt continuïteit: de meeste specialisten zitten hun hele leven in hetzelfde ziekenhuis. Jacob Dijkstra, partner bij Twynstra en Gudde Interim Management: 'Het verschil met andere professionals als advocaten en accountants is dat die komen en gaan, maar de specialist niet.'



Raden van toezicht kiezen in negen van de tien conflicten dan ook voor de medische staf. Ad Huijsmans, zelf jarenlang bestuurder van diverse ziekenhuizen: 'De bestuurder wordt voortdurend fijngewreven tussen de raad van toezicht en de medische staf.' Er lopen vaak ook directe lijnen tussen de medische staf en de toezichthouders. Huijsmans herinnert zich hoe in één van de ziekenhuizen waar hij leiding gaf de plaatstelijke Rabodirecteur in de raad van toezicht ook de huisbankier van een aantal specialisten bleek te zijn. Volgens Huijsmans houdt de raad van toezicht toch vooral toezicht op de relaties in het ziekenhuis en niet op de inhoud van het beleid. Zelfs de interim-bestuurders die na een bestuurscrisis worden aangesteld krijgen niet de opdracht om er met gestrekt been in te gaan. Huijsmans: 'Negen van de tien interimperiodes is gericht op rust.'



Het ontslaan van een specialist is bovendien moeilijk en duur. De toelatingsovereenkomst met het ziekenhuis verschaft hem meer rechten dan plichten. Dijkstra: 'Het zijn vaak langjarige gevechten waarbij de kantonrechtersformule niet van toepassing is.'



Ten slotte ontbreekt het de ziekenhuisbestuurder aan het ultieme argument dat zijn collega in het bedrijfsleven wel kan gebruiken: de druk van de markt en de aandeelhouder. Het ziekenhuis heeft een min of meer vast budget. Slecht presteren vertaalt zich niet meteen in het wegvallen van omzet. 'Het ziekenhuis is niet gevoelig voor de markt en de omgeving van het ziekenhuis dwingt geen verandering af', zegt Huijsmans.



Alleen een acute crisis verschaft een bestuursvoorzitter de positie om iets te doen. Marjanne Sint, nog maar net bestuursvoorzitter van de Isala Klinieken in Zwolle, schrapte begin dit jaar vergevorderde nieuwbouwplannen en kondigde het verdwijnen van 250 banen aan. Maar de Isala klinieken verkeren dan ook in zwaar weer; bij ongewijzigd beleid stevent het ziekenhuis op liquiditeitsproblemen af.



Hoe sterk de positie van specialisten ook is, er verandert iets. De machtsverhouding tussen medisch specialisten en ziekenhuisbestuurders schuift. Niet alleen in het OLVG, maar in alle Nederlandse ziekenhuizen. De trend naar meer marktwerking en het nieuwe beloningssysteem voor specialisten wringen in de ziekenhuiswereld. De vraag wie nu eigenlijk de baas is in het ziekenhuis, is actueler dan ooit. Bestuurders beginnen zich ondernemender te gedragen, minder gericht op beheer en naleving van de regels en meer op de vraag van patiënten, efficiency en financieel resultaat. Specialisten, zeker de vrij gevestigden onder hen, hebben vaak hele andere (financiële) belangen.



Bijna iedereen ziet in dat door de veranderingen in het zorgstelsel de aloude verhoudingen tussen medische staf en bestuur niet meer voldoen. Als ziekenhuizen ondernemender worden, moet het bestuur slagvaardiger kunnen zijn. Maar hoe kan de relatie toekomst- en conflictbestendig worden gemaakt?



Een studiegroep van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen kwam in 2005 in het rapport 'Vernieuwd Besturen' met een eenvoudige oplossing: er kan er maar één de baas zijn in een ziekenhuis en dat is het bestuur. De specialisten, hoe belangrijk ook, dienen zich ondergeschikt te maken aan het organisatiebelang.



Jeroen van Suijlen, hoofd klinisch chemische laboratoria in Gelre Ziekenhuizen (Apeldoorn en Zutphen) en lid van het bestuur van de medisch staf, is het daar niet mee eens. 'In dat model besturen bestuurders het ziekenhuis en specialisten zijn schoenmakers die zich bij hun leest moeten houden. Maar voor ons is dat een stap terug.' Van Suijlen is aanhanger van een ander model, waar meer rekening wordt gehouden met de bijzondere positie van de medische staf.



Voor hem betekent het dat de specialisten juist dichter bij het bestuur moeten zitten. Hij vertelt hoe het ziekenhuis afgelopen zomer een groot probleem had met de beddencapaciteit. 'Vroeger zou de staf hebben geconstateerd dat het organisatorisch niet goed was gegaan. De boodschap aan het bestuur was: los dit op. Nu denken wij zelf na over een oplossing. We hebben een plan voorgelegd aan de raad van bestuur.' Specialisten worden door het stafbestuur vrijgesteld om mee te denken over de inrichting van de organisatie. Een logische consequentie zou kunnen zijn dat er een professionele voorzitter komt van het stafbestuur. Van Suijlen acht het denkbaar dat zo'n professionele bestuurder een plaats in het bestuur van het ziekenhuis krijgt. De geboorte van de chief medical officer.



Ook Jan Willem Brinkman, bestuursvoorzitter ad interim van het Gelderse Vallei Ziekenhuis in Ede, erkent dat de medische staf een bijzondere positie inneemt. Maar zijn model zit anders in elkaar. Brinkman heeft dertig jaar voor defensie gewerkt om uiteindelijk in 1996 als generaal-majoor het leger te verlaten. Zijn militaire ervaring is een inspiratiebron voor zijn visie op de corporate governance van het ziekenhuis. De ex-generaal heeft er zelfs een proefschrift aan gewijd. Daarin propageert hij het organisatiemodel van het Pruisische leger. De Pruisen ontdekten dat strak geleide en van bovenaf aangestuurde legers niet flexibel genoeg zijn om te reageren op veranderingen. Zij introduceerden zo veel mogelijk operationele verantwoordelijkheid voor militairen in het veld, terwijl de centrale leiding de grote lijnen uitzet. 'Ik heb in het leger geleerd dat decentrale vrijheid goud waard is. Dat beeld past goed op het ziekenhuis.'



Brinkman is een aanhanger van de unit-structuur van het OLVG en wil iets vergelijkbaars invoeren in de Gelderse Vallei. Nu verschanst de specialist zich in de inhoud van zijn vak en voelt hij zich niet verantwoordelijk voor het financiële en organisatorische reilen en zeilen van het ziekenhuis. Behalve als het bestuur beslissingen neemt die hem niet aan staan. Dan blokkeert hij.



Alleen door hem verantwoordelijkheid te geven voor organisatie, logistiek en financiën kan hij uit die rol gehaald worden. 'Je geeft het ziekenhuis terug aan de dokters, maar wel op het niveau dat de dokter kan behappen', zegt Brinkman. 'Als ze niet alleen voor de inkomsten, maar ook voor de kosten verantwoordelijk zijn kunnen ze heel creatief meedenken.' Het liefst ziet hij de specialisten aandeelhouder worden van ziekenhuizen. 'De maatschappen waarin specialisten zich hebben georganiseerd, passen niet meer in deze tijd', legt Brinkman uit. 'Maatschappen hebben hele andere belangen dan ziekenhuisdirecties. Als specialisten aandeelhouder zijn lopen hun belangen meer parallel met die van de directies.'



De andere kant van het model is dat het bestuur beslist over de grote lijnen en de strategie. Brinkman: 'Het bestuur moet besturen. Ik ben tenslotte ook aansprakelijk voor alles wat er in een ziekenhuis gebeurt. Specialisten blijven belangrijk, maar zij moeten de realiteit aanvaarden dat er bestuurd wordt.' Of om in termen van het Pruisische leger te blijven: wáár gevochten wordt en met hoeveel soldaten bepaalt de generale staf.



Bij een andere manier van besturen hoort ook een andere bestuurder. De traditionele ziekenhuisbestuurder is een beheerder en uitvoerder van de regels. De bestuurder van het ondernemende ziekenhuis maakt keuzes en ontwikkelt meer bestuurskracht. Jacob Dijkstra : 'Het moet iemand zijn met visie en leiderschap. Nu is het nog te vaak iemand die alle partijen te vriend houdt en geen focus aanbrengt. Hij moet het lef hebben door bijvoorbeeld te zeggen: ''wij hoeven geen topklinisch ziekenhuis te zijn''.'



Dat vergt meer bestuurlijke moed en dat zal voor veel van de huidige bestuurders niet meevallen. Brinkman: 'Het is moeilijk voor iemand die zijn hele leven beslissingen heeft vermeden om plotseling dapper te zijn.'



Dijkstra schat dat 30 tot 40% van de huidige bestuurders het op den duur dan ook niet gaat redden. Dat geldt voor de traditionele beheerders, maar even goed voor de bestuurders die net uit het bedrijfsleven zijn overgestapt. Weliswaar brengen zij belangrijke nieuwe vaardigheden in, maar het een op een kopiëren van de bedrijfscultuur in een ziekenhuis is niet de oplossing. Het besturen van een ziekenhuis vergt waarschijnlijk meer geduld dan de gemiddelde bestuurder uit het bedrijfsleven kan opbrengen. 'Een presentatie is snel gemaakt, maar de grote kunst in een ziekenhuis is om de troepen mee te krijgen. Het moet een authentiek mens zijn die weet wat zorg is en de belangen kent. Alleen schapen met vijf poten kunnen een ziekenhuis leiden', zegt Dijkstra.



Jeroen van Roon, partner bij Boer en Croon, legt de nadruk op het belang van stakeholdersmanagement. 'Bestuurders moeten een bondje creëren met de specialisten om hen te verleiden tot bepaalde stappen. De beste ziekenhuisbestuurders zijn verleiders. Iemand die heel goed is in het afwegen van de deelbelangen, maar dan wel de route bepaald.'



Maar doen deze 'schapen met vijf poten' en geraffineerde verleiders het ook voor een salaris dat niet te ver boven de Balkenende-norm mag zitten? Dat is wel een probleem, erkennen Van Roon en Dijkstra. Een ziekenhuisbestuurder verdient een salaris dat tussen de 150.000 en 250.000 euro in ligt. Een cardioloog verdient al gauw het dubbele.



Volgens Van Roon hebben we het bij een ziekenhuisbestuurder niet over het niveau van de bestuursvoorzitter van Koninklijke Shell, maar wel over dat van de directeur van Shell Nederland. Zo iemand zal dus een forse veer moeten laten als hij ziekenhuisbestuurder wordt. Brinkman: 'Als een bestuurder alleen voor het geld gaat moet hij geen ziekenhuisdirecteur worden. Je krijgt een passende maar niet al te hoge beloning.'

Het Financieele Dagblad

De komst van het uurtarief per 1 januari volgend jaar in het Amsterdamse OLVG-ziekenhuis veroorzaakt onzekerheid. Je kunt geen specialist ontslaan, het is moeilijk en duur. De toelatingsovereenkomst met het ziekenhuis geven de een specialist meer rechten dan plichten. Het enige wat vaststaat is dat als een bestuurder voor het geld gaat dan moet hij geen ziekenhuisdirecteur worden. Je krijgt een passende, maar niet al te hoge beloning. Bij een werk moet het bedrag niet de grootste zorg zijn, maar het soort werk wel.





INTERVIEW:

De volgende negentien vragen zijn gesteld aan een accountmanager Zorg en Sociale Zekerheid Achmea van Zilveren Kruis Achmea, genaamd Carolien Ippel. Haar telefoon-nummer is 06-51 84 90 66. De vragen van mijn interview is naar haar toegemaild op het volgende adres carolien.ippel@achmea.nl en de antwoorden ervan zijn teruggemaild naar mijn adres nadat wij een telefonisch contact met elkaar hadden natuurlijk. Hieronder volgen de vragen van mijn interview:

1. Hoe komt u het u aan verkoopprijs?

2. Wat voor producten of diensten levert u?

3. Hoe maakt u reclame?

4. Waarom bent u juist hier gevestigd?

5. Vind u dat de overheid voldoende voor u doet als een MKB’er? Zo ja/nee, waarom?

6. Heeft u een groot personeelsverloop?

7. Hoe komt u aan u personeel?

8. Wat zijn de concurrenten?

9. Hoe probeert u beter te zijn dan u concurrenten? (zie 10)

10. Hoe zorgt u ervoor dat de klanten blijven en meer worden? (zie 9)

11. Welke coalities gaat u aan of bent u aangegaan?

12. Wie zijn u partners?

13. Wie zij u leveranciers?

14. Via welke kanalen denkt u het product of de dienst te leveren?

15. Kunt u een omschrijving geven waarin u de sterke en de zwakke punten van bestaande of vergelijkbare producten toelicht?

16. Hoe ziet u uw toekomst eruit met dit bedrijf dat u nu heeft?

17. Hoe zag de winstontwikkeling van het bedrijf eruit de afgelopen jaren en hoe denkt u dat het eruit zal zien in de toekomst?

18. Bent u een tobber/klager van het bedrijf of juist niet? Waarom?

19. Zijn er klachten over bijvoorbeeld hoge belastingdruk, hoge loonkosten, administratieve rompslomp en een gebrek aan personeel? Zo ja, waardoor ontstaan die klachten?



Carolien Ippel vertelde mij het volgende met behulp van mijn vragen:

De verkoopprijs wordt door de raad van bestuur en directie bepaald. Wij leveren de collectieve Basisverzekering, de WIA Hiaat Verzekering, de WGA verzekering en de Achmea Arbo dienst voor de Werkgever en zijn medewerkers.

Wij maken reclame via de TV, radio, krant en Health magazines. Natuurlijk ook reclameborden langs de weg.

Wij zijn hier gevestigd omdat Zilveren Kruis Achmea al sinds 50 jaar gevestigd is in Noordwijk toen de particuliere verzekering nog een stelsel was, daarna is Achmea landelijk verspreid over vele locaties.

Zilveren kruis is niet echt een MKB bedrijf, maar het werkt zoveel mogelijk samen met de overheid om een juiste afstemming te realiseren voor de basisverzekering loopt dit via zorgverzekeraars Nederland. Zij bepalen gezamelijk met de overheid de inhoud van de verzekering en een zoveel mogelijke overeenstemming voor de landelijke premie.

Wij hebben geen groot personeelsverloop.

Wij komen via werving en selectie bureau’s en uitzendorganisaties aan ons personeel.

Onze concurrenten zijn de Landelijke Verzekeraars en banken. Door verbinding te bieden in het totaalpakket dat wij bieden met zorggarantie binnen en buitenland waar de kwaliteit met veel investering naar het optimaliseren van de service en het bieden van een aanspreekpunt gercht op preventie en gezondheid besparing naar te hoge kosten voor werkgevers en zijn medewerkers proberen wij beter te zijn dan onze concurrenten en dus zorgen wij er ook voor dat de klanten blijven en meer worden.

Wij zijn in 2006 Rabobank aangegaan en op dit moment gaan wij Interpolis aan. Onze partners zijn Groen Land Achmea, PWZ Achmea, Avero Achmea, FBTO, Centraal Beheer Achmea Staal bankiers, Rabo Bank, PVF pensioenen en Achmea Arbo. De gehele gezondheidszorg is onze leverancier.

Via de accountmanager, internet en de media leveren wij onze diensten en/of producten.

Wij hebben geen zwakke punten, maar wel sterke punten. En dat zijn onder andere een aanspreek punt, alles onder een dak, afstemming naar alle producten, internationale hulpverlening, preventieve aanbieders, ontwikkelingen naar vitaliteit gericht op betere voeding, beweging en de juiste balans om goed te kunnen functioneren.

Wij hebben een positieve kijk op onze toekomst met dit bedrijf wat wij nu hebben. Door de ingrijpende veranderingen van de afgelopen 2 jaar zijn veel investeringen nodig geweest voor het optuigen van een kwalitatieve basisverzekering die veel kosten met zich mee heeft gebracht. Op dit moment kunen we tevreden zijn, met een goede verwachting naar de toekomst.

Ik ben geen tobber en ook geen klager. Ik ben een positief en een spontaan mens die altijd klaar staat voor zijn relaties. Er zijn totaal geen klacten over hoge belastingdruk, hoge loonkosten, administratieve rompslomp en gebrek aan personeel aanwezig binnen ons bedrijf. Er wordt gewerkt met veel bezieling, een goede werkdruk geeft juist positieve energie en hoge loonkosten zijn op dit moment geheel niet in beeld. We hebben zelfs totaal geen last van gebrek aan personeel.





CONCLUSIE:

Zoals Mevrouw Ippel liet blijken was dat zij ben geen tobber en ook geen klager is. Zij is een positieve en een spontane mens die altijd klaar staat voor zijn/ haar relaties. Zij geeft ook aan dat er totaal geen klacten over hoge belastingdruk, hoge loonkosten, administratieve rompslomp en gebrek aan personeel aanwezig is binnen hun bedrijf.

Met tevredenheid zegt Mevrouw Ippel dat er gewerkt wordt met veel bezieling en er is sprake van een goede werkdruk en dat geeft juist positieve energie. Zij vindt dat hoge loonkosten op dit moment totaal niet in beeld voorkomen. We hebben zelfs totaal geen last van gebrek aan personeel. Zo te zien gaat het goed bij Zilveren Kruis Achmea.

Ik heb mijn werk met plezier en tevredenheid afgerond en ik hoop dat u ook tevreden bent met mijn werk wat ik voor u gericht heb.